Veriga lipsă – Importanța lucrului în echipă în proiectele Lean

Proiectele de dezvoltare organizațională bazate pe filozofia Lean sunt în continuă creștere. Totodată, multe proiecte Lean se blochează din diverse motive. Nu își ating obiectivele propuse, schimbările dorite nu se implementează, sau se implementează prea greu, prea încet. Implementarea schimbărilor în zona de producție pare a fi problema cea mai dificilă. Implementarea cu succes a Lean-ului este posibilă doar prin munca în echipă.

Pe perioada implementării unui proiect tipic Lean de 5S, sunt instalate panouri vizuale, coordonatorii Lean sunt instruiți și astfel proiectul poate începe. Apoi, pare că totul se oprește – nu se observă schimbări importante respectiv acestea necesită un efort suplimentar pentru a fi implementate. Din experiența noastră, problema nu vine de la lipsa cunoașterii filosofiei Lean sau a abilităților tehnice, nici de la utilizarea greșită a instrumentelor, respectiv de la lipsa unui plan de implementare. Problema are două probleme principale:  – lipsa angajamentului cauzat de un lidership slab, – și o concentrare a liderilor pe o dezvoltare eronată.

Lucrez CU oameni sau PENTRU oameni?

Liderii se concetrează pe dezvoltarea muncii subordonaților lor. Totuși, un lider trebuie să își ajute echipa să își dezvolte munca, nu să facă singur munca de dezvoltare. Altfel, liderul ajunge în punctul în care trebuie să vândă, să vândă, de exemplu, o metodă nouă de lucru. Care este reacția normală a echipei? Sunt bucuroși? Nu. Pentru că nimănui nu-i place să i se spună cum să-și facă treaba. Oamenii sunt gata să înțeleagă și să analizeze procesul, să planifice și să evalueze noi metode de dezvoltare a muncii lor și sunt deschiși să participe în această dezvoltare. Dar nu sunt la fel de deschiși să cumpere soluțiile de la alții.

»Dificultatea în Lean Management, adeseori nu ține de abilități sau cunoștințe, ci de modul în care se organizează munca de dezvoltare.«

Dezvoltarea liderilor

Liderii trebuie să se concentreze pe planul de introducere a schimbărilor în organizație și pe modul în care vor conduce aceste schimbări în organizație, respectiv ce tipuri de abordări sunt necesare pentru motivarea angajaților. De exemplu: Cum putem îmbunătăți continuu dezvoltarea liderilor în folosul angajaților noștri? Cum ne putem imbunătăți abilitățile de lideri? Ce sunt liderii în filosofia Lean? Cum putem elimina lipsa angajamentului?

Angajamentul nu poate fi cumpărat

Nici nu putem oferi, nici nu putem crea angajament pentru ceilalți; și nu putem primi motivație doar pentru că așa comandăm sau pentru că avem bani. Singura modalitate este de a crea timp și spațiu pentru procesul de creare a angajamentului. Trebuie să ne concentrăm pe trei modele mentale: inteligența (modul în care înțelegem lucrurile, logica noastră ), sentimentele (modul în care simțim motivația, atitudinea noastră) și voința (modul în care reacționăm, acțiunile dezvoltate).

Liderii trebuie să le ofere subordonaților lor posibilitatea de a înțelege situația actuală prin propriul proces de gândire: de ce, când și cum. Furnizarea doar de fapte sau date nu este suficientă. Trebuie să întrebăm oamenii cum înțeleg aceste date, ce observă în special, ce este important, ce e nou și dificil, ce se întâmplă dacă reușim și ce se întâmplă dacă eșuăm? Un lider poate conduce un proces de gândire; poate concentra atenția și poate oferi direcție gândurilor prin formularea de întrebări bune. Cei mai mulți lideri se opresc la nivelul primului proces, cel de inteligență. Dar nu este suficient pentru ca oamenii să înțeleagă. Este important să avansăm, să înțelegem cum simt oamenii subiectul respectiv, care este atitudinea lor, care cred că sunt riscurile, de ce le este teamă. Dacă sunt prea multe sentimente negative, este greu să fi motivat (ca de ex: voi mai avea o slujbă în viitor), să construiești angajamentul este dificil, imposibil pentru cei mai mulți dintre noi. Trebuie să știm și ce îi motivează pe oameni. Ar face un proiect de revizuire a întregii fabrici sau mai degrabă ar planifica un proiect de îmbunătățire a propriei linii de producție? Este o mare diferență.

Unități de lucru importante

În filozofia Lean echipele sunte cele mai importante unități de lucru. Echipele sunt, de cele mai multe ori formate doar pentru munca privind producția, fie pe schimburile de lucru, fie pe liniile de producție. Totuși, acestea poate cauza probleme atunci când responsabilitățile sunt alocate unor anumite zone de dezvoltare. Nu are sens să ai trei echipe care să dezvolte aceași linie de producție, în același timp. Cea mai mare problemă în structura echipei este de fapt la nivel de conducere, supervizori, manageri și șefi de echipe. Care este unitatea lor de lucru? Unde este echipa lor? De cele mai multe ori sunt trași la răspundere de către top management care pasează mingea și așteaptă de la ei rezolvarea proiectului Lean. Dar cine se ocupă de motivația și dezvoltarea lor? Dacă nu există o dezvoltare a liderilor, curând organizația nu se va mai dezvolta.

Când acest lucru se întâmplă, de cele mai multe ori lidership-ul se baza doar pe abilitățile individuale și pe interesul unei singure persoane de a conduce oamenii. Veriga lipsă este de a conduce lidership-ul. Dezvoltarea eficace a liderilor se face doar în viața reală, educația și dezvoltarea câtorva abilități sunt necesare, dar lecțiile adevărate sunt doar conducând echipe.

Organizarea unei dezvoltări pe baza echipelor

Este foarte important să înțelegem rolurile, să clarificăm zonele de interes ale echipei și să înțelegem ce abilități sunt necesare.Două tipuri de echipe sunt necesare într-un proces eficace de dezvoltare. Echipele de execuție cu responsabilități concrete, cum ar fi producția, mentenanța, vânzările (fără funcțiile de conducere) și echipele de lideri (supervizori, manageri). Ambele echipe au nevoie de abilități diferite și modele de dezvoltare diferite.

Abilități pentru echipele de execuție: interacțiuni responsabile.

Echipele de execuție își dezvoltă propria muncă. Atunci când au șansa de a-și schimba propria muncă, trebuie să preia si responsabilitatea. Pentru aceasta au nevoie de abilități de interacțiune responsabilă, acestea incluzând abilități și instrumente de rezolvare a problemelor, ca și abilități și comportamente de organizare eficientă a întâlnirilor. Membrii echipelor de execuție de obicei nu au o rutină de a participa la întâlniri, de aceea trebuie să învețe să facă față diversității de opinii, de modul în care să poată lua decizii, să verifice rezultate, etc.

Modelul de dezvoltare pentru echipele de execuție: agenda de dezvoltare a echipei

Agenda de dezvoltare a unei echipe și munca din spate reprezintă platforma pe care managementul îl crează împreună cu oamenii. Este schița planului de lucru, care se actualizează continuu cu sarcini noi din partea managementului. Această agendă este de asemenea, un instrument de control care arată echipelor unde se poziționează față de obiectivul lor de dezvoltare. Subiecte din Lean:  de obicei totul începe cu 5S. Agendele pot varia de la o echipă la alta, dar structura de bază și dinamica membrilor echipei vor rămâne la fel.

Abilități pentru echipele de management: instrumente participative de conducere

Pentru a susține propriile echipe, managerii la toate nivelele au nevoie de abilități prin care să convingă oamenii să participe, să-i implice în implementarea proiectelor Lean. Sunt instrumente simple, dar foarte utile care pot fi învățate rapid. De exemplu, când întâmpinați rezistență aveți nevoie de idei noi de a rezolva o problemă sau trebuie să faceți față unor situații provocatoare de conducere.

Modelul de dezvoltare pentru echipele de management: dezvoltarea abilităților de lider

Scopul este de furniza o structură pentru lideri de a se asigura că obiectivele companiei sunt transpuse în unități individuale. Dezvoltarea abilităților de lider înseamnă că mai întâi că echipele de management trebuie să se asigure de propriul angajament față de sarcinile stabilite, și apoi că au un plan de a transmite obiectivele echipelor de execuție, astfel transformându-le în acțiuni. În al treilea rând, o evaluare a succesului este necesară: Am îmbunătățit procesele? Am atins obiectivele? Ce am învățat, ce vom face altfel data viitoare?

Pentru a atinge o dezvoltare a lidership-ului în companie –  adică pentru a ajunge la o dezvoltare continuă a liderilor, metodele pe care le folosim sunt foarte variate, cum ar fi training, coaching și mentoring.

adaptat de Oana Iancovici după Juha Kontiainen –
Consultant Senior la Innotiimi-ICG, Finlanda
https://www.linkedin.com/in/juha-kontiainen-3087507/

Articolul original poate fi regăsit în limba engleză la paginile 12-15 din Revista Change: https://www.integratedconsulting.eu/insights/change-magazin-02-2013/